公司关键人才及后备人才培养体系大纲

一．目的

二．原则

三．人才培养目标

四．人才培养组织体系

五．主要内容

战略人才培养体系的构成

1．应届生培养计划(该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干)

2．普通员工培养计划(该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人)

3．中层管理人员培养计划(该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才)

4．高级管理人员培养计划(该计划旨在对通过对现有高级管理人员和核心人员的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备)
通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才

关键岗位主要指公司根据当前或未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。

后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。

六、关键（后备）人才的甄选

七、关键（后备）人才培养模式

结合员工的职业生涯发展规划，公司对人才采用下列两种培养模式:

1.复合型经营管理人才培养模式

轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养;

2．专才培养模式
对于业务/技术型专才，强调专业和深入，在业务线和技术线上深度培养。公司采用：业务或技术领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。

战略人才的培养方法

应届生培养计划 可以采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养。 普通员工培养计划 可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养

中层管理人员培养计划可以采取内部导师、岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养

高级管理人员培养计划 可以采取岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养

八． 战略人才的淘汰与晋升 （略）

九．附则

十．本管理办法的拟订和修改由公司人力资源部负责，报公司批准后执行。
十一 本管理办法由人力资源部负责解释，本管理办法自公布之日起执行。

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