从西门子收购UGS看中国企业海外并购

文/于清教

2007年2月21日，西门子收购美国UGS软件公司的计划终于得到美国反托拉斯组织的同意，至此，西门子的这桩35亿美元的跨国“姻缘”终落尘埃。

而此前来自《通信产业报》的报道显示，西门子2006年第四季度的销售收入增长了6%，达到190.7亿欧元（248亿美元），但净利润则从2005年同期的9.39亿欧元下降到7.88亿欧元。

为了实施为期两年的重组计划，以实现主要部门的盈利预期，在电信领域，西门子同诺基亚一起成立了电信设备合资公司。有报道称，对美国德州软件公司UGS此次收购，将大大增强西门子在该领域的实力。

从媒体2月23日发布的新闻来看，一是35亿美元收购UGS后，西门子计划将汽车工程部门VDO进行首次公开招股（IPO）；二是收购UGS将为西门子自动化部门A&D的自动化技术产品组合增加计划、设计及模拟等工业软件，为该部门今后的成长增添金融资源和灵活性。

看似一桩有惊无险的跨国收购，但西门子的海外并购策略却让中国企业在“走出去”进行海外并购时获得了深刻的反思。

首先，对外资并购的策略不是堵而在疏。反托拉斯计划是美国每一起并购交易的核心内容之一，包括公开要约收购也不例外。在美国所有的外资并购都要接受反托拉斯主管机关的审查，认定其是否适应美国反托拉斯法，没有这个组织的同意，任何在美国的外资并购都不可能落地。

由此看来，中国没有必要一谈外资并购就色变，一律视外资为豺狼虎豹。要提高中国企业的国际竞争力，应借鉴美国做法，构建完善的外资并购制度，并纳入法治轨道，这样才是根除外资并购的弊端。如欧盟对GE并购霍尼韦尔案的否决、对波音并购麦道的异议，这些经典案例都值得我们在实施海外并购战略时引以为鉴。

其次，中国企业要学习西门子在收购企业价值链上增值环节的做法。长时间来，一些中国企业片面认为“走出去”就必须并购国外企业以获得品牌和渠道的支持。虽说此思路不算错，但因为对企业生存价值链考虑不周、认识论证不足，难免会造成失败，如TCL收购法国的汤姆逊彩电业务、明基收购西门子手机等，都为我们留下了深刻的教训。

收购与本企业相雷同的业务不是1+1>2这么简单，当企业规模与利润相冲突的时候，企业的抉择应该是利润与生存，而非产能与多品牌运做的比拼。UGS作为企业产品生命周期管理（PLM）的软件与服务的实际提供者和推动者，无疑可作为企业价值链中非常优秀的增值环节，而费尽心机将其纳归麾下，其本质是增加西门子产品和技术的竞争力，为其自动化技术环节实施增值。

西门子收购UGS是做加法，其补充并丰富企业产业价值链的做法同时给中国企业实施海外并购提供了价值思路和示范效应。在中国各类企业竞相追逐国际资本以求“借船出海”曲线扩张之时，在市场竞争和顾客需求发生深刻变化、外资不断入侵中国的今天，中国企业的根本出路不是并购，也不是在哪个国家的资本靠山上寻租，而是首先强大自己。

值得警惕的是，中国企业实施海外并购要进行纵深、广阔的市场调查和风险评估，我们需要充分分析海外市场特点和介入市场的风险，需要考虑企业自身的组织机构、人才储备、企业文化等因素，并做出相应的匹配，需要与并购企业所在国相关利益方进行沟通以达成共识。

更为重要的是，从西门子把手机业务卖给明基、明基“断臂求生”以及西门子最终将位居企业增值链中的美国UGS公司收入囊中，我们从中还可以深刻领悟到西门子的企业经营智慧，那就是将心注入、逢危当弃、能舍可得。

来源：中国信息报2007-03-03