实验目的

n了解企业信息化的一般过程。

n掌握企业信息化中企业领导的管理工作。

n掌握企业信息化中一般员工的工作。

实验内容

企业信息化的一个成功案例--专家纵论东风朝柴实施ERP系统的经验

主持人：
《中国工业报》副总编李联慧
嘉宾：
蒋明炜：机械工业自动化研究所软件工程中心首席专家、2004年制造业信息化十大风云人物
李兵：辽宁省信息产业厅厅长赵庄：东风朝阳柴油机有限责任公司总经理
企业信息化已成为不可逆转的潮流
主持人：有人说企业信息化是关系企业在未来竞争中能否生存的决定性因素，您对这个说法怎么看？
蒋明炜：信息化带动工业化是一场技术和社会革命。上世纪80年代提出“第三次技术革命”以来，信息化浪潮席卷全球，世界各地都把加快信息化建设作为经济和社会发展的一项战略重点，把提高信息化水平作为提升国际竞争力、提高现代化程度和增强综合国力的重大举措。党的十六大明确提出：“信息化是加快我国工业化和现代化的必然选择”，要坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，也就是所谓的“一带一促”，走出一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源、优势得到充分发挥的新型工业化道路。大家知道，企业信息化是我国信息化建设中一个非常重要的内容，当我们走新型工业化道路的时候，企业必然要实现信息化，也可以说，企业信息化是全面实现新型工业化道路的必然选择。
从企业自身发展来说，我们处在一个竞争、变化的时代：如区域经济向世界经济转变，卖方市场向买方市场转变，从以生产为中心向以客户为中心转变，从人工管理向电子商务发展。“所有不变的东西就是变化”。企业为了适应瞬息万变的世界，提高企业的竞争能力，实现企业信息化已成为不可逆转的潮流。
主持人：请您谈谈我国企业信息化建设的现状，问题和难点在哪里？
蒋明炜：从实践发展看，我国的企业信息化已经做了多年，取得了很大的成绩，但也确实存在很多问题，有经验也有教训。在今天我国要实现新型工业化的过程中如何搞好我们的企业信息化，我认为主要有三大难题：第一，如何正确地选择软件产品？第二，如何选择合格的软件实施商？第三，如何实施才能确保成功？
对于一个制造企业来说，要实现管理信息化，他必须去选择一组适合自己的企业资源计划ERP、客户关系管理CRM等软件产品。ERP软件选型正确与否直接影响应用效果，也是导致实施成败的重要原因之一。2004年，东风朝柴公司结合企业实际，决定实施ERP大型信息化建设项目，并从自己企业的生产特点、管理基础、人员素质、目前需求和未来经营战略管理需要等多因素、多方面考虑，选择了在国内外制造业有许多成功用户、管理思想先进、功能强大、成熟度高的德国SAP公司的MySAP商务套件。为达到信息化整体效果，朝柴结合实际在一期工程中同时实施了SAP的销售与分销（SD）、生产计划（PP）、物料管理（MM）、财务会计（FI）、成本管理（CO）五个模块，同时定制开发适合朝柴销售业务特点和客户特点的CRM系统（包括呼叫中心），在软件产品选择上迈出了成功的第一步。
ERP系统的实施是一项复杂的系统工程，它需要非常专业的咨询公司或软件实施商对企业提供售前咨询、售后培训、管理咨询、业务流程设计、系统安装、实施指导、用户化修改等一系列的服务。东风朝柴公司在ERP系统实施上慎重选择，与国内著名软件开发商东软集团结成信息化建设战略合作伙伴，由东软公司负责一期工程的实施，东软以强大的技术、研发与服务支持体系，为朝柴信息化建设提供了有效的保障。
主持人：ERP系统在我国一些工业企业得到应用，但有的效果并不明显，是软件的问题还是企业自身的问题？朝柴实施ERP的特点是什么？
蒋明炜：对于一个成熟的ERP系统，应用是否成功在很大程度上与系统的实施工作是紧密相关的。我们通过朝柴实施ERP的案例来看，最高管理层的坚定决心、员工观念的转变和积极参与、强有力的项目实施队伍、明确的需求和目标、严格的项目控制、建立良好的合作关系等有效措施是朝柴ERP项目取得成功的关键。朝柴ERP/CRM项目按照SAP的实施方法论科学推进，该项目上线成功就是典型的一把手工程，朝柴总经理赵庄观念新，高度重视企业信息化工作，在项目启动大会上，赵庄总经理明确了“削足适履”的实施策略，要求全员要严格遵守SAP先进管理思想和顾问配置的流程，并亲临指挥。同时，由东软和朝柴公司领导、中层干部和关键用户组成88人的强大项目组共同推进项目，公司全员参与实施，使该项目能够取得成功。
分析朝柴实施ERP的特点，我认为主要有这么突出的几点：一是系统建设速度快，朝柴从项目启动到上线成功仅用了9个月的时间；二是内容广泛，系统实施涉及销售管理、生产计划、物料管理、财务会计和成本管理等多个方面；三是建设成本低；四是攻克了最核心、最困难的生产计划控制和成本核算，实现了物流、信息流、资金流的集成。朝柴实施ERP的经验很值得国内制造业学习和借鉴。
用信息化带动工业化是装备制造业的惟一出路
主持人：前不久，在朝柴召开了辽宁省制造业信息化现场经验交流会，这是否意味着辽宁制造业信息化将进入一个新阶段？
李兵：2003年7月，为加快应用信息技术改造和提升辽宁省传统产业步伐，促进辽宁老工业基地振兴，辽宁省政府启动了“百户企业信息化示范工程”。两年来，示范工程取得了良好效果，全省企业信息化整体水平有了较大提高，涌现出了如东风朝柴等一批先进典型。东风朝柴公司是辽宁省装备制造业50户重点企业之一，也是辽宁省企业信息化起步较早的企业之一。多年来，朝柴本着“长远规划、分步实施、需求驱动、注重实效”的原则，引进实施了多项信息化项目，取得了较好的效果，尤其是2004年朝柴与东软集团签署了信息化战略合作协议，组织实施了ERP/CRM系统建设，使公司信息化水平上了一个新的台阶。此次在朝柴召开全省装备制造业企业信息化现场经验交流会，就是我们“百户企业信息化示范工程”的一个有机组成部分，目的就是全面推广先进典型的成功经验，充分发挥其示范作用，同时加强传统企业间以及传统企业与IT企业间的沟通交流，进一步推进全省企业信息化工作深入开展，提高行业整体竞争力。我们身边企业的成功经验对我们的启迪性会更强，所以我们选择了朝柴，这必然会促进辽宁制造业信息化建设更快发展。
主持人：辽宁是我国重要的装备制造业基地，实施信息化对辽宁来说意义重大。但像朝柴那样的企业并不多，您对此怎么看？
李兵：早在80年代，有人把辽宁省的工业结构比作“油头化身轻纺尾，冶金机械两翼飞”。从现在来看，石化、冶金和装备制造仍然是我省工业的主体。我们辽宁的装备制造业是仅次于石化行业的支柱产业，总规模超过冶金行业，占全省整个工业增加值的1/4以上，我们应该抓住机遇，加快发展。另外，中国是世界制造业生产大国，用中国设备来支持中国制造，这是中央对辽宁的希望，也是我们的责任。辽宁虽然号称装备制造业基地，但像朝柴这样的企业并不多，发展辽宁装备制造业任务很艰巨，责任也重大，应把发展装备制造业作为辽宁振兴的重中之重。
企业的振兴、行业的振兴离不开现代企业制度的建立、合资上市等，但我想，结合我省实际，用信息化带动工业化，是我们的惟一出路。这也是中央提出的用信息化带动工业化，走出一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源得到充分发挥的新型工业化道路。那么，信息化带动工业化，难道信息化不带动装备制造业的振兴吗？那是一定能够带动的。我们要想提高产品的智能化，靠的是信息产品的嵌入和信息技术的应用，而提升企业的管理水平，你不靠信息化又靠什么？为什么国家和省里把推进企业信息化作为我们的工作重点？就是因为面对激烈的市场竞争，推进信息化是企业面对市场需求的一种自我选择，你不干就得死，就没法参与竞争。管理手段落后导致企业灭亡和以信息化带动工业化成功的例子比比皆是，朝柴就是应用信息化取得成功的一个典范。所以对于我们来讲，转变粗放式的生产方式，利用信息技术全面提升企业的管理水平，应该是我省和我国装备制造业的重要任务。
主持人：您认为朝柴实施ERP成功的经验是什么？
李兵：朝柴成功的经验很多，我归纳了三条：第一条，就是一把手工程。作为企业决策者，一定要高度重视，如果企业决策者不重视，那企业信息化的成功是不可想像的。决策者的高度认识和职工的全员参与，这都很关键。第二条，要结合企业实际，注重实效，扎实推进。朝柴结合企业自身特点和IT技术发展特点，扎扎实实、一步一个脚印地开展企业信息化建设工作。朝柴在信息化推进中先找准突破口，见到效果，再巩固成绩横向扩展，先打好基础，做好技术、管理和人才铺垫，时机成熟、条件具备后再不失时机的进行整体提升和资源全面整合，使信息化建设向前跨进一大步。朝柴的信息化建设历程体现了我国企业信息化建设的发展轨迹，也为其他企业信息化建设提供了好的借鉴。第三条，也是最重要的一点，借力而行。至少可以借助两个力：一是从产品角度看，我们搞企业信息化，最开始往往搞现有管理的计算机化、模拟化，而不是引用先进的管理理念。朝柴选择了国际上最著名的德国SAP公司的ERP产品，用国际上最成功的管理理念和方法来提升自己的管理水平，用赵庄总经理的话说，叫“削足适履”。朝柴这就是借力。二是从软件实施角度看，很多大企业自己养活一批人，自己搞信息化建设，效果不是很明显。
我们启动“百户企业信息化示范工程”，其重要意义之一，也是希望我们辽宁的软件企业在辽宁工业企业推进信息化建设进程中发挥更大的作用，因为本地化服务是最好的、最有效的。东软是中国软件业的一面旗帜，朝柴与东软结成信息化建设战略同盟，双方合作共赢，我觉得这一点非常值得各传统企业学习。我也特别希望东软能够和辽宁更多的企业结成战略伙伴关系，从而推动辽宁的企业信息化建设不断进步。
ERP项目的实施对企业来说是一次脱胎换骨的变革
主持人：朝柴是在什么背景下实施信息化的？取得了哪些进展？
赵庄：东风朝柴公司是我国生产车用柴油机的重点骨干企业，公司产品有102、QD32、D三大系列800多个变型品种，为东风、江汽、南京跃进、北汽福田等多家汽车制造企业配套，并随车出口到40多个国家和地区。由于用户多、产品型号多，设计、生产组织和成本控制难度大，所以企业对信息化的依赖程度较高。
东风朝柴公司十分注重企业信息化建设工作，几年来，按照“长远规划、分步实施、需求驱动、小步慢跑、慎重引进、注重实效”的系统建设原则，结合企业自身特点和IT技术发展特点，信息化工作稳步走过了认识、尝试、全面应用和资源整合四个阶段历程，先后开发和实施应用了二、三维CAD技术工程，MRPⅡ生产管理、远程分销、办公自动化、质量管理、财务管理等多项信息系统，建立了覆盖三个厂区的千兆主干网并与国际互联网实现互联，IT技术应用收到了较好效果。
由于原有多种信息系统是分期引进且是几家公司产品，所以整体集成性差，数据不一致。信息的不对称和不顺畅影响了企业管理效能和快速反应。面对国内外市场的激烈竞争，朝柴提出了利用信息化手段全面创新管理、向管理要效益、提高企业竞争力的战略决策。2003年，朝柴借助加入辽宁省“百户企业信息化示范工程”
的契机，启动了ERP/CRM大型信息化建设项目，对原有系统进行彻底改造和资源整合。经过广泛考察、调研和多种方案的选评、对比，ERP软件选择了技术和管理思想先进、集成度高的德国SAP公司的MySAP企业管理和协同商务套件，东软集团负责ERP的实施并为朝柴定制开发CRM系统和总体集成。2004年4月8日启动了一期工程，实施了生产计划、物料管理、销售管理、财务和成本管理五大核心模块，经过9个月的认真组织和精心准备，2005年1月2日，朝柴ERP系统成功上线运行，5月15日CRM系统在朝柴销售公司、全国27个驻外办事处和600多家服务站正式运行。系统上线运行虽然才几个月，但其在企业的规范化和流程化管理、生产计划的科学制定、准时化生产组织、库存管理、财务和成本数据的动态反应、服务效率和质量的提高等企业经营各环节都得到了较好的体现。2005年9月8日该项目通过省级验收，验收专家组对朝柴ERP/CRM项目的技术先进性、整体集成性和应用效果等方面给予充分肯定，9月28日辽宁省装备制造业信息化现场经验交流会在朝柴召开，对朝柴是莫大的鼓舞。
主持人：在实施ERP项目过程中，朝柴采取了“削足适履”的策略，能详细解释一下吗？
赵庄：ERP项目在软件选型和实施伙伴确定之后，最终要的是实施。ERP系统虽然是软件，但企业实施ERP要解决的是管理问题，是管理就要有强制性。朝柴选择国外高端ERP系统，一方面看中它的技术先进性、整体集成性；另一方面更看中它的先进管理思想，许多国际知名企业和国内汽车行业采用了SAP系统管理企业，而且我们在软件选型时也进行了广泛考察、调研并征求了许多专家的意见，所以我们对朝柴选择和实施SAP系统是不怀疑的。但ERP实施毕竟有难度，虽然朝柴有一定的信息化基础和管理基础，但朝柴也存在着管理随意性大、粗放的地方，人们习惯性的或经验性的东西、不同的企业文化可能会影响到对新方法和新理念的接受。实施ERP，企业的决心、信心和指导思想很重要，所以我在ERP启动大会上强调朝柴采用“削足适履”的策略，“穿上SAP这双水晶鞋企业跑得会更快，如果我们脚是六趾，哪怕是血淋淋的也要剁掉多余的一趾，一定要穿上这双跑鞋”。SAP系统博大精深，在我们还没有理解和掌握前，我们没有理由怀疑它，我们要转变观念，主动认识、学习和消化它。
ERP项目的实施对国内企业来说确实是一次脱胎换骨的变革，朝柴在ERP项目推进中认真消化吸收国外先进管理经验，深入学习ERP核心思想，对企业业务流程进行了优化，对组织机构和岗位职能进行了多处变革，共设有5个主流程、122个子流程，覆盖了企业营销管理、物流和生产组织以及财务成本管理等各个方面。同时，朝柴ERP系统与CRM系统、条码系统、质量系统和供应商的MRPⅡ系统充分集成，实现了物流、资金流、信息流的统一以及与客户、供应商在因特网上的信息交互，全面提升了企业管理水平，为企业今后发展提供了先进的、整体的信息平台。
主持人：朝柴下一步信息化建设的目标是什么？
赵庄：朝柴ERP/CRM系统已经上线运行并初步取得了效果，下一步，我们要更进一步掌握SAP的技术细节和ERP核心思想的管理精髓，不断完善系统，持续改进管理。企业信息化是无止境的，近期我们将启动PDM项目，加强产品结构和工程图档管理，加强设计流程管理和变更控制，抓好数据源头并实现与ERP系统集成，使整个企业的信息更对称，进一步提高企业信息化水平。另外，我们还要主动将信息系统向供应商和汽车厂进一步延伸，借助信息共享提高整个供应链的运转效率，控制费用、降低成本，使最终用户更受益。我们将加快推进企业信息化整合进程，大胆探索信息化与工业化的结合点，借助信息化推动企业管理不断创新，为民族工业的振兴发展再做新贡献。
(编辑：admin)

1、企业信息化的原因以及过程：

美的大规模使用信息化是从1995年开始，

1995至1997年，美的产品研发面临开发周期长、费用高、品种单一等状况，无法适应家电市场的激烈竞争需求。美的决定全面提升产品开发能力和评估分析能力，并确立以提升产品结构及其模具设计制造能力作为突破口，技术上以全流程三维设计制造为手段，彻底解决新产品研发瓶颈。

1996年至1997年，美的集团在大规模制造的背景下，由于品种多、数量大（百万至千万级），遭遇高速增长下的库存积压、物料短缺、及时交付等挑战，于是建立大规模制造管理系统ERP。引入PRO/E，I-DEAS等CAD/CAM应用软件，形成整个开发设计流程一体化运作并带动了企业局域网的建设。

1997年至2000年，美的面临市场竞争白热化，粗放型营销模式无法适应市场，于是开始了事业部制的改革。

进入21世纪，美的面临全球化制造、市场一体化挑战，管理竞争进入到知识管理阶段，信息技术从提高生产力的工具转变为提升企业竞争优势的重要因素，需要从企业经营管理的战略高度规划供应链管理、产品协同商务、知识管理等应用系统及企业信息基本架构。

提升企业价值链管理：从2001年开始，企业生产模式的多样化，企业关注的焦点不仅仅是企业内部的资源，而更为关注企业与供应商、经销商、客户之间整个价值链的建设。市场竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是企业的价值链之间的竞争。企业必须建立与企业供应链上游供应商和下游供应商之间相互信任相互合作的关系，实现整个供应链中信息的共享。而这需要建立完善的供应链系统。

随着互联网经济的兴起，21世纪的中国企业又面临全球制造/市场一体化的挑战，信息技术的角色已从传统的成本中心和提高生产率的工具转变为竞争优势，产品协同商务（CPC）已成为企业提高核心竞争力的必要手段。

优化内部资源 ：提升制造能力从1996年开始，在集团总裁的带领下，各高层领导一起到国内外优秀的制造企业进行考察，最后决定在集团范围内实施MRPⅡ系统，旨在引进国外先进的企业管理实践，实施企业内部资源的优化，降低成本，实现内部产、供、销信息的共享，提高部门协作能力。1997年～1999年期间，通过在各个产品工厂实施Oracle ERP系统，实现财务和制造领域的信息化管理，提高订单执行能力，降低了库存，并培养了一大批现代企业经营管理人才。

为配合MRPⅡ系统的实施，美的在美的工业园内兴建了技术领先的光纤以太网，以3Com公司CB9000系列交换机作为中心交换设备，为实现整个工业园的互连互通，提供了高效可靠的应用平台，成为基础信息架构建设的一个里程碑。

支持市场营销策略转型：从1997年起，家电市场竞争日趋白热化，美的集团积极调整原来粗放型营销模式，提出精耕细作、开发市场的营销策略。

为了配合新的营销策略，美的集团在管理结构方面进行重大重组——事业部制，将集团销售总公司按产品类别拆分，合并到相应的产品工厂，并成立事业部，实现产供销及研发一体化，缩短大后方到市场前线的距离，提高市场反应能力，形成以市场为中心的经营管理体系。

与此同时，信息化建设的重心转向营销信息系统建设。为加强分公司销售财务和库存的管理，在ERP的基础上开发了营销管理系统和售后服务系统，并与ERP系统进行集成，实现了网上订单的实时审批处理，总部能实时了解全国各地分公司的销售和库存状况，加强了营销规范化管理，按需配货，大大降低了分公司库存风险。

随着应用系统在异地机构的推广使用，美的集团通过租用中国电信专线（FR），组建了覆盖全国各分公司和办事处近80个分支机构的企业专用网络，将营销系统用户终端延伸至市场最前端，使信息传递更为及时、准确、高效。