2009.2.16《中国企业报》

编者按

随着金融危机向全球实体经济的全面蔓延，我国家电企业走入寒冬。然而，在这个内外交困的市场环境下，而立之年的格兰仕却能逆市大幅增长，销量同比上年增长了300%。格兰仕常务副总裁俞尧昌这样解释说：“我们格兰仕已经习惯于过冬天。”也许正是这种居安思危中的从容，使得格兰仕逐渐成长为中国家电业翘楚，格兰仕营销模式也创造了品牌家喻户晓的神话。在当前的环境背景下，《中国企业报·品牌周刊》专访了格兰仕常务副总裁俞尧昌，共同解读格兰仕营销。

“家电下乡”

《中国企业报·品牌周刊》：如今的形势对于家电企业来说，面临的将是一次更大的变革。而“家电下乡”作为社会关注的焦点话题，在这次金融危机中或许将成为很多企业的“救命稻草”。您对此如何看待？

俞尧昌：国家现在启动“家电下乡”，财政补贴，拉动内需，毫无疑问是利国、利民、利企业的。在我们整个对外出口当中，出现得比较大的影响就是全球性金融危机，整个全球市场疲软以后开始衰退。这时候拉动内需不但有政治影响，对于我们企业来说也有更大的帮助。

但是对于优秀企业，特别是龙头企业来说，我们不能“等靠要”，而应当率先行动起来，用企业自身的力量主动活跃市场。也就是说国家“家电下乡”拉动内需，更重要的不是说拉动内需了企业就有油水好拿，而是政府在推你一把的时候，引导企业积极地行动起来，向农村市场开发。

举例说，我们的微波炉还没有纳入“家电下乡”名录里，但我们也开始“家电下乡”，就是说并不是一定要纳入名录以后才能“上山下乡”。像“家电大篷车”就是格兰仕发明出来的，1997年的时候我们就开始赶集进行消费引导，到农村市场敲锣打鼓。这种理念一直沿用到现在。

《中国企业报·品牌周刊》：这也就是说，企业要变被动为主动。

俞尧昌：对。而且在这个过程中有一个问题，就是农村不是垃圾桶。“家电下乡”不是说在企业产业结构调整、产品结构调整以后把城市里多年积压的库存产品销往农村，而是产品应该符合农村市场的特点。这要求企业本身在经营过程中不断调整自己的产品结构，以销定产，不是以产定销。

格兰仕就把全球的新兴市场，包括农村市场作为一个大的战略性市场去开拓，不是说政府号召我去做我才做，而是企业本身有这种需求。

中国现在有2万多个镇，农村市场很大，假如我们每一个人去管4个镇，就得有5000人。所以去年下半年我们整个“大篷车”开下去，还从生产线上调了一批骨干出来。所以开发市场的时候投入是很大的，农村市场地大人稀，而整个网络建设、整个产品建设都要全方位地、系统地往下推。因此，我们的产品必须要符合市场特点，用库存产品只是短期行为。

与此同时，“家电下乡”客观上刺激了农民去消费，而作为我们企业来说，最根本的还是要生产性价比最高的商品来卖。

格兰仕习惯“过冬”

《中国企业报·品牌周刊》：随着金融危机的不断深入，这场风暴的影响已经不可避免地从虚拟经济向实体经济扩散，全球经济面临的滑坡风险日益加大。那么作为龙头企业，格兰仕如何“过冬”？

俞尧昌：我们现在还是采取加强内功建设，加强软实力的系统建设。

其实格兰仕已经习惯过冬天。在东南亚金融风暴的时候，国家都在通缩，而格兰仕高度发展，呈三位数的增长。但是2000年以后，企业在过夏天的时候，格兰仕就不太习惯了。特别是在2006年到2008年，大家都去炒股、炒楼、炒地，格兰仕就从来不允许，一分钱也不能卷到投资里面去。

《中国企业报·品牌周刊》：这对于企业来说其实是利弊兼有的。格兰仕是如何考虑的？

俞尧昌：它的弊端在于，一旦进入投机这种状态，企业就只习惯于过夏天。老板最怕中高层进入投机状况，去以一个投机的心态来经营企业。我们希望做一个长久的企业，而不是简单的泡沫型企业，进入泡沫之后那是很可怕的。比如100多年历史的雷曼兄弟轰然倒下，它的数字对我们来说就是天文数字；比如大宇帝国在东南亚金融风暴中倒下时，它的数字大概是折合人民币6000亿元，在中国家电领域里面找不到规模6000亿元的企业。老板看到了很多的企业都是在不断的泡沫中起伏，泡沫很高的时候，只要经济下行，泡沫就会很快被冲击掉。所以他反复强调要做百年企业、百年品牌。

多元化发展《中国企业报?品牌周刊》：早在2000年前后，格兰仕就开始生产空调。空调是格兰仕在微波炉领域获得了快速发展后，投入巨资涉足的第一个关联性领域。格兰仕的多元化发展，这将是一条怎样的路？

俞尧昌：我们现在的多元化是走专业化集成的多元化，而且是走相关的同心的多元化。我们现在定的一个方向是白电，希望在15年到20年成为一个全球一流的白电跨国公司。做大、做强、做专、做精、做深、做绝，我们以这6个字的方针来推进，空调也一样。

格兰仕现在有一个特点，就是掌控不了核心技术的产业我们不进入。像平板电视和手机，核心技术在国外，中国企业苦不堪言。打造世界级品牌的条件就是研发力、产品力，没有世界一流的产品，就不可能有一流的品牌。没有核心技术、没有研发力，我们的品牌就如建筑在一个沙滩上。

《中国企业报·品牌周刊》：那么在技术研发力上，格兰仕如何来做？

俞尧昌：我们现在的做法是站在巨人的肩膀上发展。整合全世界最先进的制造装备，整合世界顶尖行业人才，集中世界级专家的智力研究竞争对手的缺陷进行改进开发，绕过专利壁垒，掌握自己的核心技术。现在格兰仕每年投入的研发资金已经突破销售额的5%。我们在美国、日本、韩国都设立了研究中心，但我们不会去那里设厂。我们的理解是把全球最优质的资源整合起来，这个企业才有生命力。

《中国企业报·品牌周刊》：可见格兰仕现在的发展跟过去不一样了。微波炉在高速发展中逐渐面临了“天花板烦恼”，多元化成为出路。

俞尧昌：像过去我们做微波炉，就只是一个微波炉，但做到全球市场的50%就不能再做下去了。这面临几个问题，第一，在很多市场经济活动中都面对着反垄断问题。一个产品已经触到天花板以后，还要无限放大，实际上就是把自己往绝路里逼。就是说做到一定程度了就开始巩固与发展，尽量往别的方面去。

格兰仕现在的小家电，去年总共增长了300%，电烤箱已经做到了世界第二、中国第一。而电饭锅、电磁炉、电暖宝、电水壶等等水系列的产品，也都成倍地增长起来。

审视“价值战”

《中国企业报·品牌周刊》：过去一提到家电行业的价格战，首先想到的就是格兰仕，格兰仕一度被媒体称为“价格屠夫”。而您却极力强调格兰仕打的是“价值战”，您对所谓的价值战如何理解？

俞尧昌：一个企业能够把产品做到最好还最便宜，那是最困难的，也是最高境界，这就是我们所说的价值。最便宜不是我们追求的目标，首先产品必须最好，同时最便宜。只有这两个同时具备了，才能说是价值最高。

格兰仕从上世纪90年代开始一直打的是这个概念，即价值战，只是媒体将其说成是价格战。格兰仕从几千块钱的微波炉，打到几百块钱，而且产品性能一直在提升，功能和质量一直在完善，所以这是价值战。我们提出六个方面必须要符合这个价值观的概念，即为国家、消费者、企业、股东、合作伙伴、员工创造价值，缺一不可。

《中国企业报·品牌周刊》：现在大家都在讲，中国的一线品牌跟国外的相比，中国品牌还是中低端。我认为中国家电产品本身还是有高中低之分，格兰仕在品牌定位上怎么考虑？

俞尧昌：格兰仕现在高中低档产品同步展开，而且我们的高端不是说电饭锅明明是卖200块钱的，我现在卖到2000块钱。我们现在做的是创新，就是技术的创新，你做不了我们才卖的贵，人无我有，人有我优的价格贵，就是把竞争的比较优势发挥出来，用这种概念去推进。

对于去年的空调策略，第一，我没有库存；第二，我再去生产低端空调已经没有意义了，低端空调已经打得昏天黑地没有空间了。所以我必须生产中端空调，规模化，把价格压到低端；接下来高端打中端；用人家没有的技术开发出来的产品再打高端。就是 “高打中，中打低”，因此我们没有低端包袱。

渠道变革

《中国企业报·品牌周刊》：近几年格兰仕的营销渠道有什么变化吗？

俞尧昌：去年新兴渠道开发的增量还是比较大的，网络、电视购物等等都有所发展。

《中国企业报·品牌周刊》：格兰仕于2006年年初开始在中国市场尝试合资控股子公司的模式，但是，“合资公司”的搭建殊非易举。两年多以来，格兰仕大力推动“合资公司”的批量制造，但是从数量和质量上来看，结果并不能完全让人满意。

俞尧昌：这个模式现在看来效果不明显。如今，我们又回归到了商业的本质，就是大生产、大流通。原来的子公司模式财务乱账的现象很严重，这对整个公司的持续发展不利。而且这种模式对各个子公司人员管理难度增大，最终很容易导致大量的官僚。

但是，商家做市场跟企业做市场是不一样的。商家动用的是社会资源，虽然他们会跟你博弈，希望利益最大化，但是他们的做事风格确实是不一样的，而且能力不同，压力也不同。还有，我们同行的专卖店经营成本远远大于让国美去销售的成本，更远远大过让超市去销售的成本。走全世界做传统家电的企业，大部分还是走传统渠道。所以说我们还是回归了。

分工带来效率，企业专心生产、推广品牌，把销售工作交给最擅长的流通商，发挥各自的比较优势，才能和谐经营，做大市场。

《中国企业报·品牌周刊》：社会分工会越来越细，看来格兰仕在渠道布局上的回归之势已经展开，只有制造商和流通商分别做好自己的角色，才能带来更大的效益。