上海市的医疗环境的初步分析

　　上海市作为中国第一大城市，常住人口达1600万，加上流动人口，数量肯定在2000万以上，除了这2000万人中的庞大就诊人群以外，每年至少还有几千万人次的外地赴上海就医人群，医疗市场容量十分巨大。对于任何医疗机构来说，放开视野，在上千万的患者人群中结合自身专业特色进行有效定位，是取得核心竞争优势和持久竞争力的关键。

　　1、 医疗政策环境分析

　　民营医院发展作为医疗卫生体制改革的一个重要组成部分，在上海可以说已经是如火如荼，也得到了卫生行政管理部门的支持，这从办院审批，广告管理等方面都有佐证。但从政策环境的走势来看，跳不出“一放就乱，一抓就死”的矛盾，目前政府对民营医疗发展还处于“放水养鱼”的阶段，如果政府感到医疗市场比较乱的时候，严格规范的管理制度必将出台，这就要求民营医院做到未雨绸缪，有效预测政府管理思路的变化。早做应对，“一手抓利润，一手抓品牌”，尽快形成医院的核心特色和优势，形成持久竞争力。或者简单地说，不做或少做广告仍然门庭若市的民营医院才算最终成功。

　　2、新兴医院引发的民营医院信任危机

　　新兴医院事件的发生，暴露了许多民营医院为求发展被迫实行“利润第一”的经营策略，同时也为卫生行政部门加强民营医院管理找到了合适的理由，从而逐步出台一系列规章制度。但是，危害最大的方面在于新兴医院事件引发了就医群众对民营医院的信任危机，这对所有民营医院都造成很大的伤害，也迫使大家为提高信任度付出更大的经营成本。所以，民营医院应适当考虑短期效益与长期效益的平衡，在教育医生认真把握患者心态的同时，尽量避免杀鸡取蛋的做法，从而避免成为风暴中的“焦点”或反面典型。

　　3、广告大战的隐忧

　　翻开上海当地主流报纸《新民晚报》、《新闻晨报》、《每周广播电视报》、《申江服务导报》、《生活周刊》等，医疗广告可以说是铺天盖地，而且很多都是整版的宣传，难道上海人民真的都有病吗？广告大战的隐忧主要在于三个方面：一是政府会觉得城市形象受到影响，有“东亚病夫”的阴影；二是绝大多数宣传以妇科和泌尿外科为主，也许会令政府觉得这是“性病浪潮”改头换面后的二次重来；三是如此大量的广告昭示了民营医院高额利润的本质，试想不赚钱哪来这么多钱投这么多广告，而医疗收费按规范不应是暴利行业，钱从何来？所以，广告大战不是好事，有眼光的民营医院除树立形象保持品牌宣传以外，是否该考虑采取一些“让利于民、取信于民”的营销手段，并适当逃离“性病漩涡”，一则让政府满意，二则让老百姓满意，值得我们思考。

　　4、就医人群的分析

　　“谁到民营医院看病？”这是民营医院管理者必须清楚的问题。在目前情况下，民营医院侧重的治疗领域主要在于妇科、泌尿外科、整形美容、牙科、眼科等方面，其中妇科和泌尿外科的炎症性疾病更是收入来源的主流，但风险可能也恰恰来自于这两个方面。从就医人群来分析，由于病人越来越理性，当年治性病瞒天过海的高收入模式已经风光不再，人们讳疾忌医的心态也明显改善，民营医院在没有真正权威专家的情况下主要只能吸引收入中等或偏下的非医保就医人群，这也为寻求高利润带来了客观的制约因素。因此，加强病种分析就显得至关重要，只有找到有消费能力的、“好病种”的人群，才能保证医院获得发展所需要的利润，这样发展高科技高收入的特色专科就成为发展的必然。

　　同时，地域性的差异也是需要面对的客观事实，如子宫肌瘤、不孕不育等患者可以万里求医，而妇科炎症、泌尿外科炎症患者更多会选择就近解决，这也为广告宣传的病种安排确定了基本的方向。

　　二、竞争对手的初步分析

　　民营医院的竞争对手绝不仅仅是其他民营医院，这一点的突破是获得跨越式发展的前提。在当前情况下，许多民营医院的成功都是“大专科、小综合”的运作模式，专科要做大，就必须从公立医院手里抢夺病人，而且必须具备抢夺病人的优势和能力。结合某医院的情况，对几大妇科专业医院和周边大医院，以及其他较有影响的民营医院，做一些基本的分析。

　　1、妇产科专业大医院和区级妇幼保健院

　　在上海妇产科领域最有影响的大医院无疑是复旦大学附属妇产科医院、上海国际和平妇幼保健院和上海第一妇婴保健院，这些都是三级甲等医院。除此以外，长宁区妇幼保健院等各区县妇幼保健院也集中了大量的妇产科病人，当然各大知名三级甲等综合医院的妇产科病人也不在少数。民营医院想“抢病人”，不到这里又去哪里呢？

　　（1）复旦大学附属妇产科医院

　　该院是三级甲等专科教学医院，创立于1884年，医院占地1.2万平方米，建筑面积2.1万平方米，床位370张，员工650人，正副教授70人，包括博导5人，硕导10人。医院创始人王淑贞教授是中国妇产科学奠基人之一，医院在生殖内分泌、妇科肿瘤、中西医结合、围产医学、围绝经期、生殖免疫等学术领域占有优势，处于国内领先或先进水平，中西医结合妇科被评为上海市领先学科。医院除开设普通门诊外，还设有围产医学、生殖内分泌、生殖免疫、肿瘤、不孕不育、宫颈疾病、性病诊治等专科特色门诊。医院年门诊量32万人次，住院患者约8000人次。

　　（2）上海国际和平妇幼保健院

　　该院是三级甲等专科医院，由前国家名誉主席宋庆龄用她荣获的“国际和平奖”奖金于1952年创立，宗旨为“全心全意为妇女儿童健康服务”，设有床位370张，有近50名妇产科高级专业人才，在围产期保健、产前诊断、产前咨询、优生优育、高危新生儿治疗、妇科病诊治、宫腔镜腹腔镜临床运用、妇科肿瘤综合治疗、计划生育新技术研制、人工授精、试管婴儿、中西医结合治疗宫外孕和不孕等方面具有优势。医院开设普通门诊、专病门诊、专家门诊40多种，年门诊量40万人次，住院患者约1万人次。

　　（3）上海第一妇婴保健院

　　该院是三级甲等医院，建于1947年，医院分为保健部和临床部，保健部即上海市妇女保健所，担负全市妇婴保健的业务技术指导，内设上海市妇幼保健信息中心。临床部设有6个临床部门和5个医技部门，以产前诊断、产科、妇科内镜、内分泌及男女不孕不育诊治、早产儿医疗护理和妇产科B超检查为特长。医院拥有副高职称以上专家36人，享受国务院政府特殊津贴9人，硕士生导师3人。医院核定床位242张，年均门诊量25万人次，手术1.4万人次，住院6000人次。

　　（4）长宁区妇幼保健院及其他区级妇幼保健院

　　该院是二级甲等专科医院，位于长宁区武夷路773号，紧邻乐购超市和内环高架路周围人气很旺，医院最近又冠名为上海妇孺医院。从就医环境来看，长宁区妇幼保健院在走访的几家医院中最好，电脑导诊挂号系统也比较先进，医院软硬环境优良，可以作为美迪亚集团典型专科医院的发展样板来看待。其他区级妇幼保健院未直接走访，但估计除孕产妇等产科病人外，妇科门诊患者都不在少数，也应给予必要关注。

　　2、周边大医院和其他医疗机构等

　　以该医院为中心的2公里半径区域，构成了周边医疗的小环境，对于就近医疗的病种和人群来说，可以采取有效方法吸引一部分人群到该医院就诊，这对于树立医院在区域内的形象有很大帮助。

　　（1）同济大学附属铁路医院

　　该院为原上海铁路中心医院暨上海市第十人民医院，创立于1910年，是一所融医疗、教学、预防为一体的三级甲等综合性医院，1999年荣获全国百佳医院。医院设置22个病区，42个临床科室和专业，13个医技科室，开设50个专科专病门诊和70个专家门诊，有高级职称专家102人，8个二级学科为医学硕士学位的工作点，享受国务院政府特殊津贴者8人。医院眼科、中医科、内分泌科、骨科、血液病科、心血管科为铁道部重点专科，眼科专业技术中心及中医专业技术中心为部（市）级领先专业。医院核定床位785张，年门急诊量104万人次，住院患者1.5万人次。

　　（2）上海闸北区中心医院

　　该院位于中华新路619号，是闸北区最大的区级中心医院，目前作为上海长征医院闸北分院，借助总院专家力量，开设许多特色专科门诊，逐步形成一定的影响力。主要专科有妇产科、消化内科、中医痔科、伤科、眼科、五官科等，其中妇产科以子宫肌瘤等妇科肿瘤为主攻方向，目前新开展了无需开腹的治疗方法――子宫动脉栓塞术治疗子宫肌瘤，将很细导管超选择插入到子宫肌瘤供血动脉中，经导管注入栓塞剂至瘤体供血动脉中，从而阻断对肌瘤的血液供应，使其缺血而萎缩，同时减轻临床症状。与传统手术方法比较具有创伤小、痛苦少、住院时间短、保留子宫卵巢的正常生理功能、临床治疗效果好等特点。

　　（3）地段医院和其他医疗机构等

　　周边基层医疗单位作为区域医疗环境的有机组成部分，承担了社区基本医疗和基本病例筛选的任务，吸引这部分患者不在于提高利润，而在于提升医院人气和社会形象，立足长远发展树立良好品牌。除此之外，街道社区计划生育办公室或其他机构，也往往掌握大量居民的健康档案信息，如果将子宫肌瘤等常见病症推荐到该医院就诊，也是一个可观而稳定的患者来源。当然沟通方式可以采取社区健康教育、义诊让利、个人沟通等多种方式。

　　3、民营医院

　　民营医院作为可比性最强的竞争对手，在上海虽然没有三甲级大型医院，但是根据业务收入和品牌综合影响力，可以分为三大阵营：第一阵营是以上海虹桥、上海万豪为代表的、具有较强赢利能力的大型民营医院，年业务收入估计在1亿元以上，日收入30-50万元；第二阵营为上海健桥、上海长江、上海江东九洲、上海海江、上海申虹、上海古美、上海国宾体检、上海真爱女子医院、和平眼科、上海博康生殖医院等估计年收入在5000万左右的中型医院，竞争最为激烈，生存和发展压力也十分巨大，离开广告宣传，基本没有生存空间；第三阵营是上海圣璐伽、新视界眼科、上海沪西、上海中潭、上海海虹等以及大量有点名气的专科医院或诊所等中小型医疗机构，年收入一般在2000万元以内，广告投入与业务收入始终保持较为合理的配比，虽然短期内难有大的发展，但总体经营状况还算可以，并且有一定的赢利。

　　由是观之，上海虹桥、上海万豪等第一阵营的医院已经具有比较好的品牌基础和规模效益，但应更多关注可持续发展的问题；对于第二阵营来说，如果不能尽快杀出重围，形成特色或较大规模，按目前“大投入搏取大收入”的业务模式，将面临严重的风险，因为品牌尚未很好树立，一旦遭遇政策性限制宣传，很有可能进退维谷。该医院作为其中之一，必须考虑从专科特色上率先形成突破，针对第二阵营的竞争对手，逐个分析各方的优势与劣势，并结合自身优势，设立竞争对手难以模仿的竞争壁垒，尽快进入快速发展期，上一个新的台阶。

　　三．该医院SWOT分析

　　1．优势（STRENGTH）

　　― 较大的投资规模和较强的资金支持能力

　　― 成熟的民营医院管理运营经验

　　― 形象代言人对特定人群的影响力

　　― 完善的价值链管理，包括广告、咨询、接诊等

　　2．劣势（WEAKNESS）

　　― 闸北区的地理位置，相对非“富人区”

　　― 医院品牌不够强势，品牌积累也不足

　　― 医院个性特色不够鲜明

　　― 就规模而言，门诊量偏低

　　3．机会（OPPORTUNITY）

　　― 首先打响“子宫肌瘤”治疗高科技品牌

　　― 随后打响不孕不育（尤其是男性不育）治疗专家品牌

　　― 迅速提高综合门诊量，提升人气

　　― 聚焦患者，开展分众传播捕捉患者

　　― 开展公益活动，提升正面形象

　　4．威胁（THREAT）

　　― 政府对广告宣传的限制

　　― 政府加强民营医院的政策性监管

　　― 个别患者的严重医疗纠纷

　　― 媒介曝光不良事件，扩大负面影响

　　从以上优势、劣势、机会和威胁的分析来看，迅速利用优势抓住机会，同时改变劣势规避威胁，是改善该医院整体经营的根本所在。

　　根据各方面意见分析认为，该医院目前门诊量偏低，每天不足80人，是最核心的问题所在。所以，当前最需要解决的是“如何把病人找来”，而且人均1500元的宣传成本也要想办法降下来。

　　四、该医院的定位思考

　　“我是谁？”并不重要，关键是“别人认为我是谁？”这是一种从消费者眼中反观企业的看法。在医疗竞争极为激烈的上海来说，只有搞清楚患者认为“该医院是谁？”“该医院能干什么？”的问题，而且对医院有一个清晰的印象，才能保证医院的品牌提升和可持续发展。当然，患者对医院的印象来自于医院的传播，医院必须首先搞清楚“自己是谁？”“自己究竟能干什么？”，然后持续有效地进行传播，才能真正树立医院的品牌，这也就是“定位”的意义所在。

　　从目前该医院经营状况来看，50%-60%的业务收入来自于妇科，20-30%来自于泌尿外科，医院月收入接近400万元，月广告投入200-300万元，专科新病人每天平均40人左右，开业近一年时间，仍然没有进入一个良性运作的状态。

　　针对医院具体情况，确定了该医院“大专科、小综合”的发展路线，在抓好妇科、泌尿科两大主要业务收入来源的同时，率先做好子宫肌瘤和不孕不育（含男性）两个细分科室，尽快打出品牌效应，并提升医院整体形象。医院同时提出了比较明确的近期发展目标，并决定将80%的广告投入用于核心科室和病种的宣传，争取每天收入20万元以上，专科初诊病人100人以上，早日实现该医院的独立运作，尽快可以“断奶”。

　　为什么率先打响“子宫肌瘤”治疗子品牌？

　　（1）“保全子宫”是患者的最大利益所在，从手术台前都可以把病人拉回来；

　　（2）子宫肌瘤患病人群年龄多在30-50岁，发病率高达15-20%，形象代言人张凯丽和她主演的《渴望》对这部分人群最有影响力和亲和力；

　　（3）确实可以治好“子宫肌瘤”，没有后遗症，患者多花点钱也能接受；

　　（4）子宫肌瘤治疗收入和含金量比较高，人均收入6月5600元，7月6500元，8月6800元可以证明；

　　（5）“射融消融技术”利用先进仪器，具有一定的高科技内涵；

　　（6）子宫肌瘤患者可以从外地远赴上海求医，医院间接借助上海医疗优势；

　　（7）医院在子宫肌瘤方面有一定基础优势，必要时可调动集团资源包括仪器、医生、患者等，帮助医院尽快树立品牌；

　　（8）医院在2004年4月至8月曾进行侧重宣传的尝试，效果不错，投入产出性价比良好；

　　（9）即使医保病人，为了根治子宫肌瘤也会自费来院治疗。

　　为什么随后打响“不孕不育”治疗子品牌？

　　（1）不孕不育市场空间大，含金量高，但是各大妇产科专业医院在此方面力量都很强，不宜“硬碰硬”操作；

　　（2）不孕不育不宜先打上海，建议先打苏浙皖等周边地区形成一定基础，而且长江医院正在打专治不孕不育，建议集团统筹，考虑错位竞争，即长江医院治不好的病人再来也不妨；

　　（3）男性不育是优势，有专家坐阵，可以明确宣传；

　　（4）不孕不育以面向全国为发展思路，侧重家庭健康类杂志等；

　　（5）不孕不育加强典型成功病例宣传，同时认真把好咨询第一关，咨询的最大目的就是让患者来院就诊。

　　为什么暂时不能放弃妇科炎症、泌尿外科宣传？

　　（1）目前是医院主要收入来源，患者含金量也较高；

　　（2）宣传以体现实力为重点，提高医院信任度；

　　（3）投入产出短期效应明显，关键在于媒介组合，降低人均宣传成本。

　　五、外部经营――如何把病人找来

　　民营医院的经营必须“一手抓品牌，一手抓利润”，这点不再赘述。该医院作为集团内的独立核算单位，实行院长负责制，而一切经营指标都是最终由利润来体现的，因此，院长是对利润负责，整个经营班子也是对利润负责。利润是经营的目的，媒介宣传是经营的手段，二者之间具有一定的从属关系，即手段应服从于目的。

　　对于某医院来说，“如何把病人找来”是当前的主要矛盾。为解决这个矛盾，要从媒介创新、病人推荐、活动开展等多方面采取对策，并作为一项系统工程，才能收到理想的效果。

　　1、关于媒介创新的思考

　　媒介创新并不是完全否定当前的媒介运作情况，而是通过差异化的思路做到“与众不同”，争取“略胜一筹”，从而规避宣传风险，降低人均宣传费用。

　　（1）报纸广告。作为医疗广告的主流媒介，绝对不可以放弃，而且目前整版运作的方式对提升品牌也有所帮助。但是建议重点维持《新民晚报》、《新闻晨报》、《每周广播电视报》的投放，将其他资源节省下来用于创新媒介发展。

　　（2）大众健康类杂志。建议只做专科：子宫肌瘤、不孕不育。一则更有效面向全国，二则提高医院美誉度（不谈妇科和泌尿外科炎症），同时也便于跟踪测评广告效果。

　　（3）主持编制《上海导医地图》，将上海公立医疗机构（大中医院）和美迪亚集团下属医院全部编入，方便患者就医，并利用其余版面结合某医院医疗特色大做宣传。接地图印刷成本1元/张计算，对患者进行有针对性的投放，肯定性价比良好，并可以作为独特的宣传资料发到周边省份的医院患者。

　　（4）户外广告等包围渗透大医院（妇科为主）。以医院附近候车亭广告、医院大厅DVD电视广告、最有价值的公交车身广告、医院所在地铁站广告等多种多样的形式，聚焦患者，使某医院的医疗宣传近距离接触患者，先以“保全子宫、摧毁肌瘤”等利益陈述和形象代言人打动患者，以求虎口夺食之效。

　　（5）借助上海助医网（91985.COM，上海市卫生局信息中心和上海汇银投资有限公司创办，上海汇申信息网络有限公司经营的医疗服务信息专业网站，主要提供健康助医卡、预约挂号、专家咨询、导医体检等服务，目前拥有300多家会员医院、6000多位资深专家、20000多名付费会员、150000多名注册会员、120000多人次的日均浏览量，民营医院现仅有上海和平眼科医院加入），建议考虑深度合作，捕捉具有一定层次的患者。

　　（6）尽快建立或完善一个好的医院网站，增强网上咨询等互动交流内容，动态管理职能可以放在咨询部。

　　（7）其他创新媒介运用，如上海黄页、爱心健康卡、名医专病宣传名片等等，低成本广泛捕捉患者。

　　（8）建立媒介效果的有效评估机制。如实际门诊量、电话咨询数量等与广告投放的比例关系。

　　（9）形象代言人的优化运用。个性特点：“刘慧芳”，成熟的、亲和的、稳重大方的中年女性，对目前40-50岁的中年女性具有最强的影响力和感召力。但是《渴望》以后，似乎没有重量级的影视节目，人们仅凭回忆感知，应考虑对其形象进一步包装完善（今天的“刘慧芳“软新闻等），并考虑适当开展一些互动性的沟通活动，以其亲和力“唤起女性自己关心自己”。同时考虑进行目标患者的调研，了解其对其形象的认知，随后顺应患者认知强化宣传，扭转是不必的。

　　2、关于病人推荐的思考

　　病人推荐是成本相对低廉的获得病人方式。建议从以下方面入手：

　　（1）明码标价买病人。如200元/人，已在尝试，这适用于大医院的非知名专家，但前提仍要以医院的特色医疗先说服对方，使之感觉不仅仅为了钱，至少也在支持医疗新技术的开展。

　　（2）聘请知名妇科专家做医院特约医疗顾问。在全上海市范围内筛选，结合医院特色选择真正有影响的专家，谈判成功率不一定很高，但一旦对方认可，则具有相对稳定可靠的优质病人来源。建议先以邀请专家讲座、医疗技术研讨会等形式建立联系，敬仰之余恳请支持民营医院科技发展，再适当开展一些科技研究项目，合理付费，两全其美。这一点对树立形象和长远品牌很有帮助。

　　（3）变相收购患者信息。通过妇幼保健院或基层医疗单位掌握的健康档案，找准患者，定向宣传。

　　（4）利用患者口碑推荐。比如子宫肌瘤治好患者，推荐一个病人就诊可以享受每年一次的健康体检券，或者给予每张50-100元检查费优惠券若干。最理想的状况是患者自愿，而且有利可图，这样就会形成良性循环。

　　（5）其他，如亲友推荐、关系单位推荐等。

　　3、关于开展活动的思考

　　面对面的沟通是最有效的，义诊活动、患者交流活动等都属于“吹糠见米”的做法，同时也体现医院关注于人的良好形象。

　　（1）办好“周年庆”

　　周年庆恰逢中秋节之前，可谓时机恰当。周年庆目的有三个：一是答谢政府部门和相关单位，如卫生局、药监局、派出所等；二是提高医院员工凝聚力，“凤雨同行、利益共享”，；三是借“周年庆”大做宣传文章，感谢患者支持，给予费用优惠，老患者座谈会等多种形式，全面提升医院形象。其中重点要做好卫生局、药监局等直接行政管理部门的中秋答谢工作，为日后规避政策风险奠定基础。

　　（2）服务进社区。

　　服务进社区以提升综合门诊和医院人气为目的。某医院综合门诊的定位就应该是“便民、便宜、优质服务”，不求赚钱，每天平均业务收入从5000-6000元升至1万元，赚足人气（100人/天）和水电费足已。其实做到这一点某医院就多了许多义务宣传员，对长远发展肯定有好处。

　　（3）患者座谈会

　　市场调查性质为主，借机认真听听患者对某医院和其他民营医院的认识和希望，这对医院发展和宣传定调子都有好处。

　　（4）其他，如义诊咨询等等。

　　六、内部经营――如何向管理要效益

　　管理水平的高低是效益高低的决定因素之一，民营医院的管理尽管没有章法可循，但是在实践中，形成的规范化操作是向管理要效益的基本方向。

　　1、管好人的思想，从而管好人

　　思想指挥行动，这里把情绪和热情也看成思想的一部分，“尊重医生就是尊重知识，尊重员工就是尊重客户”，用这种方式贯彻以人为本的思想，有利于提高医院的整体战斗力。比如适当开展一些文化娱乐活动，有利于提高士气和团结。特别是在3个月扭亏为盈大目标的前提下，群策群力，开源节流是成败关键。与此同时，民营医院身处卫生体制改革的潮头，民营医院人的使命感和荣誉感先要靠自己加强。

　　2、一切为病人服务，一切为医生服务

　　作为一种指导思想，为病人服好务是前提。一切为医生服务也是重要手段，只有为医生解除后顾之忧，才会更加忘我地工作。可以考虑组织一些医生活动，增强凝聚力。

　　3、强化价值链管理

　　把患者来院就诊到出院的整个流程作为一个完整的价值链，我们会发现，每个环节都在创造价值。比如说，一个患者看了广告打电话咨询，咨询处理得当使患者来诊，就创造了价值。而且，民营医院的电话咨询系统本身就是医院不同于公立医院的一个典型优势方面。当然，医生接诊更是重中之重，对医生适当培训是必要的，鞭打促收入是不必的，医生在充满自信心快乐工作的情况下效益自然会来，况且他们也赚钱。

　　4、加强绩效考核管理

　　以医生个人为考核单位是有效的，但是未必有利于提高医院整体竞争力，建议在考核医生的同时，进行科室收入的考核。例如，医生80%的奖金与个人创收挂钩，20%奖金与科室收入完成挂钩。这样一则可以缓和明星医生与普通医生的收入矛盾，二则可以增加医生的团队协作精神，三则可以适度避免“耍大牌”医生的出现，至少医生之间可以形成互帮互助的气氛，而不会互相拆台，从面提升整个医院的效益。同时对医生业务收入每周进行排名次管理，鼓励先进，树立典型。

　　5、加强科室规划和单病种投入产出管理

　　首先将专科门诊和综合门诊分开进行管理，专科门诊抓经济效益，创利润，综合门诊抓社会效益，树品牌，同时以利润为导向，对专科门诊进行单病种投入产出的管理，同时也为媒介投放的调整提供方向。

　　6、加强医生的业务培训

　　民营医院的医生虽然都有多年的工作经验，但是在科技日新月异的今天，大型三甲医院的科技新动态仍应予以关注，至少保证从三甲医院到医院就诊的患者更相信专家的业务水平，同时也可定期组织一些参观学习或座谈会似的活动，并举办一些关于自我保护性法律知识的培训，避免不必要要的纠纷，从而也保护了医院利益。

　　7、建立危机管理体系

　　近期几件事情，如盗窃、医疗纠纷等提醒医院正确运用法律武器保护自身权益，同时内部防控机制也借此建立，做好两手准备。

　　总之，民营医院的发展任重道远，只有结合自身优势，找准差异市场空间，重拳出击，才能有所作为。毕竟，对于大部分民营医院来说，尽管有时对病人有失公平，但医院的生存和利润仍是第一要务。

　　由于医疗行业市场竞争愈趋激烈，近年来，医疗机构尤其公立医院导入市场化经营体系成为一个热门话题，但由于医疗机构市场竞争历史短、经验少，缺乏医院经营管理专业人才，因此，一些医疗机构寻求咨询顾问或培训等方式来改进、完善其经营体系。以下是一个三级医院市场化经营策划咨询的成功案例，希望有助于医院了解咨询运作，同时借鉴其运作模式。

　　2002年5月，广州医润医疗投资有限公司受邀为某市中心医院进行医院经营模式整体策划，目的在于完善其经营体系，提升经营业绩。双方签约一年，即自2002年5月8日―2003年5月8日。

　　至2003年底，医院业绩从2002年底不足6000万元突破9000万元，实现50%的业绩增长；医院形成了完善的市场化运营体系；全体员工观念实现了根本性的转变，患者满意度达90%以上。是一个较为成功的策划咨询案例。

　　策划分两个阶段：

　　前3个月为方案策划期，后9个月为顾问期。计划确定以后，院方组建了以院长直接挂帅、院办主任、宣传部长为主的班子，与医润公司配合开展工作。以下对整个策划过程进行介绍：

　　一、调研阶段

　　作为一家资深的管理顾问机构，九鼎已为全国几百家医院院长进行市场化运营体系培训，深度咨询策划十余家。深知一个成功的策划的关键在于对医院本身情况和当地市场情况的客观、全面、准确的把握，这是策划能否取得成功的前提，调研资料也是各项策划方案是否可行的基础。

　　“九鼎”公司为“随州”专案专门成立了以总经理黄中为首的项目工作组，用一个月时间，对随州市中心医院及其市场进行了系统详细的调研：

　　一是对医院决策层和相关管理层干部进行了访谈。

　　全面了解了医院现状、医院经营优势、医院经营劣势与存在问题、当地医疗市场情况、当地医疗行业竞争状况等。

　　二是对员工进行了全面调研。

　　发放问卷800份，对医院全体员工进行了问卷调研，向员工了解对医院现状、优劣势的评估、员工的满意度情况、员工对人事分配制度改革的评价、员工的价值观、员工对医院经营的建议等。

　　三是对市场进行了全面调研。

　　“九鼎”调查小组专门对随州城区居民发放了100份问卷，对随州郊区厉山镇居民发放了100份问卷，对住院病人发放了100份问卷，并组织了一次病人座谈会。全面调查了解了患者以及社会公众对医院各方面的评价，客观了解了患者的总体满意度和各分项满意度，患者及社会公众对医院优势与劣势的评价，当地患者及社会公众的就医消费心理，就医行为特征，医院的品牌形象知名度、美誉度、忠诚度，对本地医疗行业竞争的评价等大量市场一手资料和信息。

　　“九鼎”调查人员还亲自到相关竞争医院进行了实地走访考察，对当地医疗行业竞争现状做到心中有数。

　　根据一系列有计划的调研，“九鼎”专门依据经营战略SWOT分析，提出了《随州市中心医院调研诊断分析报告》，对医院的竞争发展优势、劣势、市场特征、行业竞争格局进行分析，做到心中有数。

　　调研始终是在院方相关人员的全力支持配合下完成的。

　　二、方案策划阶段

　　根据双方约定的工作计划，根据调研实际情况的综合分析，“九鼎”公司提出了如下策划方案：

　　（一）《随州市中心医院经营战略与医院文化规划报告》

　　经营决策层和员工观念的突破是医院经营突破的前提，因此，“九鼎”首先提出了医院经营战略规划的建议，即对医院经营理念、经营方针、宗旨以及3―5年的战略目标与步骤规划提出了建议，明确了医院基本的经营理念和经营思路，以便统一全院职工尤其是医院决策层、管理层的经营管理观念，明确医院发展的大政方针，对医院未来做出明确规划，凝聚人力，找准方向。

　　报告还专门就随州市中心医院文化系统进行了规划。九鼎的经验表明当前医院普遍需要实现两个转变，即从业务导向向市场导向转变，从经营医疗向经营品牌转变。总体上需要建立以市场为导向，以顾客为导向的经营体系，而观念的调整则是前提和关键，建立以市场为导向的医院文化体系首当其冲。根据前期的深入调研，九鼎追溯该院文化之根，认为随州是中华民族始祖神龙氏的故乡，“神龙尝百草”以疗民疾体现了中华民族始祖自我牺牲的奉献精神。作为神龙故里随州市最大的地区级中心医院、国家三级医院，随州市中心医院已有50年的光荣历史，面临世纪之初的医疗行业大变革，医院以神龙氏为民疗疾的奉献精神为医院之魂，溯源5000年，构筑新时代的医院文化体系。

　　根据对随州市中心医院员工文化价值观的调查了解，结合市场环境、改革环境、医疗竞争的需要，“九鼎”专门为随州市中心医院策划了医院文化价值观体系，包括：

　　1、 医院核心价值观

　　如医院院训、医院宗旨

　　2、 医院经营理念

　　如医患关系理念、服务理念、质量理念、营销理念、品牌理念、竞争理念等。

　　3、 医院管理理念

　　如良医标准、人力资源理念、医疗模式理念、团队文化理念等。

　　4、员工职业理念

　　员工职业理念、员工誓词等。

　　5、医院广告语

　　以期建立适应新形势要求的医院管理和员工价值观体系，凝聚全院共识，形成有利于医院改革发展的新的价值观。

　　医院文化体系的核心和主体是医院精神文化――价值观体系，而保证医院价值观得以认同并实行的则是行为文化――即制度保证和医院文化活动；医院文化的外在表现和载体则是物质文化，三者共同构成医院文化体系。没有一套行之有效的医院文化培训和医院文化建设计划、以及相配套的一系列制度加以保障，医院文化将沦为空谈。为此，“九鼎”专门提出了医院文化建设的一系列建议，并配合院方展开了一系列培训，从医院决策层、管理层、业务科主任到一线人员进行了一系列培训，并对制度进行调整，使医院文化观念得以顺利地贯彻下去，尤其是员工的市场意识和服务意识明显提高。

　　（二）CS策划――《随州市中心医院顾客满意服务手册》

　　现代“CS”即“Customer Satisfaction”顾客满意理论认为， 顾客满意是企业经营的基础，是树立名牌形象的前提，对于医院而言，我们认为，CS理论是非常实用且切合当前医疗行业实际的理论。为此，“九鼎“顾问专门就医院的患者满意服务系统进行了详细调研和策划，以医院关系患者满意度的几个关键问题为重点，对CS顾客满意服务体系进行了策划，提出了：

　　1、 服务理念体系；

　　2、 服务策略；

　　3、 服务流程重组；

　　完善就诊前、就诊中、就诊后服务流程，对流程中关键问题提出对策。

　　4、 顾客满意服务管理系统；

　　尤其是服务信息收集与反馈、顾客满意度调查、顾客满意度考核机制、行政管理考核机制等，形成完善高效的服务管理体系。

　　新的服务体系抓住一些影响患者满意度的关键因素以及服务管理中存在的一些问题提出了建议，构建了一套新的服务满意系统，又对全员进行了系统的顾客满意服务培训，在较短的时间内使全员服务意识和服务管理有明显变化，患者满意度明显上升。

　　“九鼎”的经验表明医院改善服务的难点主要在于服务理念未深入人心和不系统，而服务管理体系往往不完善，效率低，尤其是患者信息的收集反馈和满意度调查考核不科学。此外，医院需认识到改善医院服务体系的目的必须是导向顾客满意度的提高，是包含质量、收费、服务、环境等多因素的广义的服务。

　　（三）CIS策划设计――《随州市中心医院品牌形象手册》

　　对于病人而言，选择一家医院就诊，最直接的原因是品牌，而非医院技术、设备、服务、收费（当然，后者是构成品牌的重要因素，尤其是技术质量），医院的竞争实际上是争夺病源的竞争，直接表现则是医院品牌的竞争，为此，医院必须导入品牌战略即CIS体系――Corporation Image Systerm。

　　“九鼎”顾问为医院策划设计了一套CIS系统，确定了基本的品牌形象定位和广告语，专门设计了医院的新标识、标准字、标准色，并开发设计了一系列应用规范，如：

　　1、医院办公事务用品，如名片、胸牌等；

　　2、医院业务用品，如病历、处方、单据、床单等；

　　3、医院公关事务用品，如手提袋、旗帜、请柬等；

　　4、医院标牌，如形象标识牌、招牌、户外导示牌、科室导示牌、楼层流水牌、公共标牌等；

　　5、医院导医台；

　　6、急救车等车辆；

　　7、报纸广告规范；

　　8、院内广告宣传栏规范。

　　等进行了系统设计，并对医院建筑装饰及环境形象提出了改进建议，以期从整体上建立一个现代化的、有鲜明个性的医院品牌形象。

　　医院品牌形象的建立也是品牌传播的结果，九鼎专门设计了一套品牌传播塑造计划，以利用各种媒体重塑医院形象。以员工观念改变和服务质量提高为基础，以顾客满意度提升为前提，随着医院系列传播手段的运用，医院品牌美誉度和忠诚度得以大幅提升，导致经常人满为患的局面。

　　（四）MS策划――《随州市中心医院市场营销手册》

　　医院业绩的提升，就经营而言，患者的综合满意度是前提，品牌是保证，而市场营销策略则是关键。因此，“九鼎”建议医院将“宣传部”改为“市场策划部”，转变职能，完善市场运营体系，并专门就MS―Markerting Systerm市场营销策略提出了系统方案，方案包括：

　　1、营销SWOT分析

　　2、营销财务分析

　　3、医院营销观念

　　4、医院营销策略原则

　　5、医院营销组合策略

　　（1）目标市场定位

　　（2）医院品牌定位与品牌传播

　　（3）医院竞争定位与竞争战略

　　（4）医院专科业务规划

　　（5）医院价格策略

　　（6）医院服务营销策略

　　（7）医院业务推广策略

　　（8）医院公关广告计划

　　等内容，旨在协助医院建立完善的市场营销策略系统，制订详细的市场营销计划，提升经营业绩。

　　九鼎认为，目前公立医院要完善其营销体系，需首先形成符合自身特点的营销策略（其关键是市场定位和专科规划）以及业务开发体系；其次是需形成完善、高效的营销人员组织体系；然后要有营销措施和计划。营销不是出点子，是一个既有科学性，系统性，又有艺术性的实际运作体系。

　　几点启示

　　一、精诚合作，创造双赢

　　虽然咨询公司在一般企业而言已经不是新鲜事（“九鼎”前期已经为近200家各类企业提供过咨询培训服务），但对于一家国有医院而言，决定请咨询公司策划并付出一笔不算少的费用，仍然需要医院领导人具有创新的意识和极大的魄力。随州市中心医院从院长到各位医院领导，具体负责此项工作的副院长及策划部门，均对“九鼎”顾问公司自始至终给予了极大的信任，并且医院自己也采取了很多的配套措施，方案执行到位，可以说，没有院方的坚决执行和细化实施，策划是不可能有好的效果的，而“九鼎“公司也不负客户之托，以最大的努力提供系统可行的方案，光出差前往该院不下20次，双方的精诚合作取得了很好的效果。

　　二、系统调研，奠定基础

　　作为一家资深的策划机构，“九鼎”深知，没有一家医院是完全相同的，没有一个方案是可以克隆到其他医院的，因此，为了提供适合于每一家医院特定需要的可行的方案，“九鼎”将系统客观的调研视为策划成功的前提和关键，务求客观、全面、准确。

　　三、观念革新，推动变革

　　观念决定行为，行为决定结果，思路决定出路，因此，医院经营创新必自观念创新开始。在策划之初，院领导就要求顾问公司注重医院文化重建，“九鼎”也建议将2002年定为“医院文化年”，一系列医院文化活动和培训，极大地改变了全院员工的观念，使后续策划方案得以顺利推行。

　　四、方案策划，务实系统

　　咨询公司作为外脑，拥有专业化的优势、解决问题的丰富经验和作为“外来和尚”的独特优势，从外部引进经营新观念和新策略，有利于推动内部文化和经营策略创新，从而达到良好的效果，但咨询要真正为客户创造决策价值，必须做到：

　　1、以智为本 以信立业

　　知识的创新是咨询公司的根本，而诚信则是咨询服务能否成功的保证。

　　2、系统策划 分步实施

　　医院本身是人才汇集之地，但相对而言，由于其人才结构原因和市场开放较晚的原因，其经营探索往往不系统，如果能系统规划医院经营体系，往往会产生长期、全面的良好影响，效果往往更好，更持久。

　　3、务实第一 务求实效

　　策划方案的目的是为了产生实际效果，因此，“九鼎”一向以“实战派策划”、擅长解决实际问题受到客户欢迎，在随州市中心医院的策划过程中，“九鼎”的方案紧紧围绕经营实际问题，在大量调查的基础上，在与院方有关人员大量沟通的基础上，引进经营新思路，提出操作性强的解决方案，得到院方的充分认可和坚决执行，因而产生较好的效果。