编者按：
近年来，通过对国有经济布局和战略性调整，国企改革取得了积极进展，国有企业竞争力进一步增强。国有企业的资本形态、生产形态、品牌形态、文化形态都发生了重大变化。可以说，改革与创新已成为国有企业发展的主旋律。为了总结国企改革和发展的成功经验，宣传国企改革典型，推动国企改革整体推进，本报从今天起陆续推出系列国企改革报道，全方位，多视角，系统、全面、深刻地揭示这些国有企业的发展内涵，希望能对广大企业的改革和发展提供借鉴。
有这样一家企业，它地处豫鲁皖苏四省交界，位置偏僻。２０００年当年亏损１．２亿元，成为河南省工业企业第二亏损大户。然而它却在短短的６年内从濒临破产到２００６年实现利润超过２０．３亿元，位居河南工业企业第一位。同时在２００７年，它又以成功并购洛轴而声名大噪。
这家企业就是曾经名不见经传的河南永煤集团。该集团董事长陈雪枫在接受本报记者采访时表示，企业搞好搞不好主要是人的问题，是人的理念滞后问题。永煤摆脱困境首先做足的是煤炭主业这篇大文章。
管理创新提升质量
当初的永煤职工思想观念严重滞后、僵化，市场意识十分淡薄。工人从来不关心块煤和末煤的价格高低，看着块煤摔成末煤却无动于衷。矿上负责经营的领导竟然不知道吨煤成本是多少。
为了改变企业管理粗放的顽疾，陈雪枫创新地改变传统用吨的计量方法，提出标煤概念。即以标准煤为计量单位，一吨煤按５５００大卡发热量为标准，低于这一标准的不仅不算产量，还要进行处罚，高于标准的则可以多折产量，从而把煤炭的“质”和“量”有机地统一起来。在一次班前会上，陈雪枫随手拣起一整块煤往地上一摔，说：“块煤变成了末煤，它在市场上的价格也从５００元跌到了２００元。悲剧就是这样产生的。今后，矿对区队，区队对个人，实行层层收购制，以质论价，月底的工资你们自己算。”
永煤还全面推行以“制度化、规范化、市场化”为核心内容的“三化”管理。引入市场化管理机制，各单位、区队、班组及个人都成为市场主体，变过去行政命令、行政协作关系为现在的公平市场交易、有偿服务关系。
陈四楼矿矿长马正兰说，该矿将机电检修时间以每小时３００元卖给区队，检修时间越少，区队工资越高，从而大大提高了井下区队生产干劲，机电设备检修合格率达到１００％。
而“宜综则综，宜炮则炮”则是永煤对开采工艺的一大变革。由于永煤的地质条件比较特殊，原先配置的先进综采设备老使不上劲。陈雪枫请来国内专家进行调研，果断摒弃对进口设备的盲目推崇，成立炮采队进行试验。实施当年，他亲率的采煤队就创出了全国中厚煤层炮采工作面最高产量。同时，他用国内先进设备对原有综采设备支架顶梁进行改造，使之适应永煤地层特点，综采、炮采相结合，生产效率大幅增长。
资源整合遍地黄金
对资源型企业来讲，掌控更多的资源就为企业创造了更强的生命力，也就掌控住了最直接的经济效益。煤炭是不可再生的能源，一个煤炭企业如果没有雄厚的煤炭资源做后盾，很难有发展后劲。
“先人一步，遍地黄金”。当其他煤炭企业都还未觉察抢占资源的重要战略意义时，从２００２年起，永煤集团就开始确立了“立足省内、走向全国、拓展海外”的资源整合战略。
在贵州，永煤一举盘下了近３０亿吨储量的优质煤炭资源，年产１５００万吨生产能力的矿区正在形成，当时资源购买约０．２４元／吨，按目前的资源市场价款计算，可增值２１亿元左右。在河南省内，永煤先后在洛阳、许昌、安阳、三门峡等地盘下的资源几年后将形成千万吨的生产能力。再加上在山西、安徽、内蒙古、河北等地盘下的大量优质资源，永煤目前在国内所掌控的煤炭资源已超过１００亿吨。全部矿区建成后，等于又增加了３个永城本部。预计到２０１０年，永煤集团的煤炭产量要达到４０００万吨以上。按此开采能力计算，永煤集团的煤炭能够开采２００多年。
以煤为主相关多元
伴随着永煤经济形势的好转，新的战略命题又摆在眼前，就是多元化与专业化的抉择。这也是一个企业成长阶段中必须面对并要做出正确判断的拐点。永煤集团如果单纯走煤炭这条路，现在市场好，煤价也不错，人员又少，也可能会舒舒服服地过几年好日子，但这无疑又会走以往资源型企业的老路，随着资源的枯竭，企业破产，职工失业，社会不稳定。如何打破这一资源型企业的发展瓶颈，永煤集团领导班子经过多次专题研究，制定了“以煤为主，适度相关多元”的发展战略。
陈雪枫说：“我们与宝钢的合作可以说是永煤改革史上的里程碑。”
２００３年３月１日，永煤和宝钢共同出资成立河南正龙煤业公司，经营永煤集团城郊矿和城郊选煤厂；在上海成立宝晟公司，开展贸易业务，成为我国首例煤钢合资共同体。
在永煤与宝钢成功合作的效应带动下，２００３年８月，永煤集团为主发起人，联合武钢、沙钢、莱钢、马钢、光彩、永业及有关科研院所、高等院校为共同发起人，发起设立了河南龙宇能源股份有限公司。
２００５年６月２２日，永煤、宝钢、巴西淡水河谷三方正式对永煤旗下的龙宇能源进行增资扩股，一举吸纳资金１６．６亿元人民币，组建我国第一家中外合资股份制煤炭企业，实现了永煤跨行业、跨地区、跨国界的战略发展目标。
陈雪枫说：“永煤集团要想做大做强，必须站在巨人的肩上。”
管理优势、资金优势等等让永煤有了在更多领域施展拳脚的能力。拉长产业链，优化资源，提高抗风险能力成为永煤的战略选择，永煤正在集中构建“煤—煤化工”、“煤—有色金属”、“煤—电”等多个产业链。
在煤化工上，仅２００６年至今，永煤就整合了濮阳甲醇厂、安徽涡阳化肥厂、开封空分厂、杞县化肥厂等多个化工企业。其煤化工项目被列为全国七大煤化工基地，今年将正式投产；在有色金属方面，永煤２００６年有色金属矿业销售收入突破了５０亿元。通过开发、整合将很快形成年产２万吨钼、４０万吨氧化铝、５０００吨五氧化二钒的生产能力；在电力方面，永煤通过合资、控股、参股建设电力项目，将拥有装机容量４００万千瓦以上的发电能力。
陈雪枫说：“为了规避多元化的风险，我们所涉及产业大多与煤炭保持较高的相关度。同时明确新整合资源的产权，整体买断，输入永煤的管理。”