在企业开创之初，创业元老为企业冲锋陷阵，立下了汗马功劳，但是，等到企业发展起来以后，当年拼劲十足闯天下的创业元老大都“一身疲惫”，好像到了“更年期”。他们的能力相对于职位，已经远远落后，乃至成为企业继续发展的阻力。

“不用他，我没有今天；用了他，我没有明天！”全部砍死？落得个卸磨杀驴的恶名，也寒了众人的心，从此无人为企业卖命；让他们继续占踞高位？那会阻挡众多才俊们的前进之路。何去何从，很多老板进退两难。

如何对待“问题元老”是关乎企业生存和发展的重要问题。

邀请嘉宾：（苏清柱 石家庄德润环保科技有限公司董事长）
（林俞丞 企业实战管理专家，中层管理问题解决专家）

河北经济日报社数字报：本报记者石翀

1、有潜力的元老 继续使用给深造机会

案例： 2008年，马云提出，团体高级人才陆续返回海内外著名商学院脱产学习、休整、提升，并更充分彻底的与行业内外优良企业、企业家交换沟通。据悉，此次抉择远赴海内短期学习的高层都是阿里巴巴的元勋。阿里巴巴团体COO李琪、团体CTO吴炯，团体履行副总裁、淘宝网总裁孙彤宇，团体资深副总裁李旭晖等元老都辞去现有职务，进行离岗学习。马云除了提升团队之外，还将鼎力推动走进来的人才策略安排，同时加强各要害小全体的人才储备，轮岗和接班人制度。

此次人事变动震慑了创业元老，人人自危，“公司高层自身需要不断地学习和进步”为居功自傲的创业元老们敲响了警钟，

如今，阿里巴巴有了一支优良的管理团队，为其成功地战胜了易趣，并为其成为中国最大的贸易网站立下了汗马功劳。

记者有话说：善于学习，与企业同步成长，并且在企业经营中挑大梁的元老要保留，甚至可以进一步提拔重用。这样的元老具备一定的学习能力，就是知识结构老化，可能是天天忙于日常事务没有时间或没有条件学习，跟不上形势。对待这样的元老，应该果断“命令”其学习，配备助理，分担其繁杂的日常事务，使他们能集中精力学习。方式上最好是送到外面脱产学习，让他们开阔眼界，看看那些先进企业是如何做的。

老板感言：（苏清柱 石家庄德润环保科技有限公司董事长）企业在不同时期有不同的用人需求。在创业之初，企业需要的是能吃苦、和有冲劲掌握着一定专门技术的人才；而在后创业时代，创业元老应该积极主动地由一个创业者变为一个守业者，熟悉和掌握现代企业的日常管理、懂得财务方面的知识、并了解资本市场的运作，企业的发展对元老的要求改变了，创业元老只有积极改变才能适应，不被淘汰。

网友评说：（自由人）让他们去脱产学习，学习成绩不合格的靠边，让他们自己认识到自己的不足，不过但这点说来容易，实际操作并不简单：很多元老对深造也不是完全的接受：搞技术的认为管理都是“假招子”、“务虚”，实战出身的人自视甚高、看不起理论……企业做很多沟通，甚至用强制手段锻炼提升元老们的工作能力。

专家点评：（林俞丞 企业实战管理专家，中层管理问题解决专家）内部竞争。大胆引进并重用新人，使创业元老产生紧迫感。企业就需要通过考核制度来引导其市场行为，通过考核其日常行为、工作态度、销售业绩、产品结构、利润率等，克服其惰性。当然，深造的方式多种多样，并不仅是上MBA等几个途径，还可以扬长避短。这种元老缺乏的可能不是技能而是激情，所以对待此类元老就需要扬长避短，有效的利用他们的经验优势，但也要从人力配置和制度设计方面着手防止其狼性丧失给企业带来的弊端，当然最好的办法是鼓励元老在企业内部二次创业，唤回当年创业之初的激情。知识管理。元老们的技能和经验是企业宝贵的知识财富，企业处理元老问题时一定要注意的一个问题就是要想办法把元老的知识和经验以标准化书面的形式留下来，只有这样企业才会不断积累知识财富，最后形成你的核心知识竞争力

2“鸡肋”型元老：“转岗”，合适的人做合适的事

案例：唐桥2007起任五粮液股份有限公司董事长后，对五粮液进行了大刀阔斧的改革：削减了100余个大小品牌，打造精品战略和高端品牌， 培育最具开放性的团队，一些保守的元老被转岗。 唐桥开创了五粮液新时代，被投资者寄托巨大的希望。开朝元老王国春退出五粮液股份一线，但仍隐居于五粮液董事长之位，受政府授权行使股东权利，作为创业元老，将会出任没有年龄限制的“顾问”一职。

记者有话说：对于那些确实通过培训、开发都无法胜任工作的，公司要通过制度让他们退下来，同时要保证他们的利益。转岗对待不能胜任、没有潜力但是还比较踏实的元老，应当给待遇、树牌子、削权力。随着企业的发展，可以成立一些部门或是委员会，由第三种元老去任职，职位名头很高、待遇很好，但是权力很小、重要性一般。本质上就是：

老板感言（苏清柱）：可以让合适的人去做合适的事，比如，有销售经验的元老，可以从销售一线转做市场部，让他们去指挥协调；长期在市场一线，更熟悉营销人员状况，用他们去做市场检查。利用他们的经验，发挥他们的专长。

网友小星星： 元老也是人才，只是侧重点不一样罢了，如果我能决定，我会成立顾问团，给特殊津贴，然后，有什么设备、管理什么的建议可以直接向上层回报，如果产生效益，另外再发奖金。这样又能鼓动他们的积极性，也给新人一个远望。只要对公司好，公司不会亏待， 善待他们也是在倡导一种对企业忠诚的价值观。

专家点评：（林俞丞 企业实战管理专家，中层管理问题解决专家）元老问题是一个深度敏感的问题，应该稳妥进行，不可操之过急，应该梯次进行或搭桥前进。比较容易接受的做法是采取“曲径通幽”的方式，即迎合人往高处走的心理，巧妙地让这些元老升职，借机让其脱离具体的事务，从而在满足其虚荣心的同时，不动声色地“缴他的械”。这种方法的好处是，通过晋职，水到渠成地解决失控问题，缺陷是企业要支付较高一些的工资，同时，要有升职的空间设置。当然，也有一些企业，是通过增加企业战略顾问等职位，给予一定股份，但不参与企业的具体事务，从而巧妙地解除威胁，又避免了内讧的风险。

实际上。对于这些创业元老，虽然通过沟通使他们认识到交权的重要性，同时更要授之以高位虚位(不直接参与具体的经营管理)，对于他们的忠诚和历史贡献给予极大的认可和嘉奖，使他们成为广大员工的楷模和榜样。这样做可将“坏”事变成好事，既达成促使元老们自愿交权的目的，又倡导了忠诚企业的价值观，可谓一举两得。

其实对元老的处理最后效果到底怎么样还是取决于老板处理问题时的艺术性，我见过有些老板对于元老的处理不能做到公平公正、一碗水端平，自己的亲信是一种对待方式，非亲信则是另外一种对待方式，这样就很容易引起内部震荡，而有些老板就很厉害，下岗转岗先从我亲友开始，这样就比较容易服人，至于你背后怎么补偿他们那就是你自己的事情了，但面上你一定要让各方面都能够接受

3、掉队元老 该分手时就分手

案例：美的一次创业元老会上，美的“掌门人”何享健指着一台电脑说：“谁能使用这台电脑，我就立即提他一级。否则……”结果，创业元老们，大多退休或开电梯、扫院子，当然，他们应得的优厚福利一分都没少。这发生在1997年，当时美的业绩有所下滑，遇到了历史上最大的一次危机：政府为搭建顺德家电航母，有意让科龙兼并美的。何享健坚决反对被兼并，并化危机为转机，巧妙地劝退了一部分创业元老，组建了专业的职业经理人队伍，迅速扭转了经营危机，并且引导企业开始走向股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式。如今，美的由一只野鸭子变身为天鹅，成为中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地。

记者有话说：如果他们的理念过于陈旧，或者影响到公司日常管理，那妥协对公司的发展一定是不利的。营造积极向上、能者上、庸者下、进者前、退者后的文化氛围，塑造卓越企业良性的血液循环体系。
老板感言：元老能够退出，没有功劳也有苦劳，必须首先消除元老的后顾之忧，应该认真地考虑怎样给元老合理的回报，向他们做出承诺，并且实践诺言。
网友 嘟嘟猪 ：要清退的，那些基本没有学习能力，甚至对新知识具有抵触情绪，不按规则和制度办事，经常给企业造成损失的老员工，则坚决从关键岗位上拿下来，不能犹豫，越早处理越好，避免给企业酿成大祸。
专家点评：（林俞丞 企业实战管理专家，中层管理问题解决专家） 对于要拿掉的老员工，沟通是必不可少的，不管理由有多么充分，都要通过充分沟通使老员工认识到新陈代谢对于企业的重要性，通过充分沟通使老员工感受到老板的心里装着老兄弟、老朋友，只是企业发展不得已而为之;通过沟通使老员工们换位思考，理解老板的难处;通过沟通使老员工的合理诉求得到妥善解决不留后遗症。当然，沟通的技巧很重要，要因人而异，对于直率的人不妨开门见山，绕弯子反显得矫情和虚伪，容易形成心理对抗。对于那些恋旧的老员工，不妨从怀念往昔岁月开始，让他们感觉老板没有忘记他们的功勋和友谊，不愿放弃他们，只是企业发展到今天，过去那些粗放的打打杀杀的土办法已经不再适应企业发展，企业需要精细化的科学管理。要使这些老员工能理解大局，最好自动请辞，达到兵不血刃的目的。

善后工作很重要，但许多企业老板在处理老员工的问题上，恰恰缺少这一关键步骤，以为人走了，问题就解决了。其实，人的问题并不是那么容易解决的。为了不留后遗症，对于离开企业的老员工，老板们还应该多关心，适时给予必要的帮助。一是：避免在企业中产生一种人走茶凉的冰冷文化，人走后还能一如既往获得老板或企业的关怀，更能彰显企业和老板的真诚和仁义。二是：对于一些树大根深的老员工，妥善对待他们，也是避免他们离开企业后利用留在企业中的影响力给企业制造麻烦。

总结：完善机制，不再两难。老员工离开，不管用了什么办法，总之不是一件令人愉快的事。新员工总有变“老”的一天，为了使企业今后在如何处理老员工的问题上不再两难，企业还必须建立科学的用人机制。企业只有通过建立唯能是用、能上能下、适者生存的用人机制，并使员工习惯这种文化和制度，谁来谁走，都是企业制度使然，不再拿人情说事，也许在处理老员工的问题上就会简单许多。

柳传志说的对待创业元老要给个“降落伞”，这个“降落伞”最好是金色的，要平稳的降落不能急降，搞紧急着陆就容易出问题。其实对待元老的方式本身也是个激励问题，如果你能很好的对待创业元老，这件事本身就给你现有在职的人发了一个强烈的“信号”，那就是告诉他们你好好干吧，你的未来公司会负责，你的养老公司会管，这样就给员工一种“安全感”，这种“安全感”有时候比钱的激励作用大得多